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雷軍給企業過冬支招:現金為王、嚴控成本、群策群力
點擊數: 發布時間:2020-03-13
  • 文 / 雷軍,小米集團創始人、董事長兼CEO

  • 來自雷軍,華夏基石e洞察已獲作者授權,文章僅代表作者本人觀點



新冠肺炎疫情來勢洶洶,已經在全世界掀起了一場重大戰役。環球同此涼熱,疫情不僅對人民的生命安全造成巨大威脅,對經濟的影響也越來越凸顯。做企業總是和各種不確定性打交道,特別是當下我們既要與新冠肺炎做鬥爭,還要麵對潛在的經濟下行的壓力,著實不易。

企業要如何度過難關?這個問題我已不是第一次回答。曆史上金山軟件最困難時差點發不出工資,卓越網創業時也經曆了非典疫情。2008年金融海嘯席卷全球,很多年輕的創業者麵對2009年的形勢不知所措。那時我主要是一名天使投資人,於是我在博客中分享了自己的經驗,後來被媒體總結為五個“過冬錦囊”。

十一年過去了,我相信這五個辦法依然很有價值,因為小米一直在踐行,既是對極致效率的自我追求,客觀上也是一種未雨綢繆:以四季常態過冬天,則冬天亡;以冬天態度過四季,則四季存。抵抗疫情造成的經濟次生災害,需要全社會積極應對,其中企業無疑扮演了重要的角色。在此,我把這篇博文增補修訂,加入新形勢下的思考,希望能跟大家討論共勉。



麵對危機的五個建議 
——2009年博客文章 

步入2009年後,幾乎所有人都領略到這次冬天的寒意。不少人問我,創業公司如何過冬?

我的回答和大家一樣:現金為王。持有足夠的現金量是生存的關鍵。我在二十年的職業生涯中,遭遇過多次冬天,甚至在1997年9月管理北京金山的時候差點發不出工資,所以無論壓力有多大,我堅持企業安全第一,保持充足的現金量。有了足夠的現金,的確可以輕鬆過冬。但我認為問題的核心不是現金,而是企業的基本生存技能:成本控製

如何有效控製成本呢?這的確是一個非常複雜的問題,和大家分享一些我的經驗。

01

建立全員成本意識

1. 成本意識要從公司創建開始建立。互聯網泡沫時期,資金成本比較低,創業公司比較容易融到了錢就開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗,以為未來一帆風順,就開始大把燒錢,租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難,或者市場環境發生劇烈變化,企業很容易倒閉。平時沒有成本意識,真正遇到問題的時候再建立非常困難,由奢入儉難!

2. 成本意識隻有從老板開始,才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則,不反複強調,不建立成本控製的體係,整個企業成本管理一定非常混亂,也不容易成功。比如,華人世界的首富李嘉誠,一塊普通的電子表一戴就是二十多年,我相信李嘉誠旗下的企業成本控製一定會非常出色。(事實上能穿越周期的偉大公司,比如宜家等,他們的創始人都保持了知行合一,你無法想象一個本身生活極盡奢侈的老板能帶領團隊嚴控成本,長期保持高效運轉)

3. 成本控製體係成功的關鍵在於建立全員成本意識。沒有全員的共識,各項成本是無法管理的, 會到處漏水。隻有建立了這樣的意識,各種方案才能實施。

遇到現金短缺的時刻,所有管理者的方案都是增收節支。我也非常讚同增收和節支兩手都要抓,但增收談何容易,市場競爭如此激烈,短期見效可能性不是太大。而隻要自己努力,強化管理控製,成本很容易就降下來了。這裏,比較難的是建立全員的成本意識,你可以告訴所有人:“省錢就是賺錢,每省一塊錢至少相當於賺三塊錢”。原因很簡單,一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等,還需要交銷售稅等,能剩下三分之一就算非常不錯了。

02

在成本上嚴格把控

控製成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時候都需要控製成本,每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。在冬天的時候,股權融資、銀行貸款都非常困難,企業的資金壓力陡然增加,很多人束手無策,控製成本的壓力立刻凸顯出來。

實施控製成本的要領是:該花的錢一定要花,不該花的錢一分錢都不能花

省錢不是不花錢,不花錢可能造成更大的浪費,所以,該花的錢一定要花,這是不能打折的事情。比如,辦公室我們可以租用便宜的辦公室,但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂,如果辦公室非常不舒服,員工的工作可能沒有效率,這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花,要從每件小事做起,很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦,在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方,甚至基本不管。這些錢,創業的時候的確不多,但這種風氣一旦養成,很難改善,人一多,再遇到個別不自覺的人,這幾項成本就是天文數字了。其實,回報員工的方式很多,比如給與更好的報酬或者更多的股票等,不應該在管理上放鬆。


03

把費用分成
固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類,一類是固定費用,每月都必須支付的,比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等;另外一類是變動費用,比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

固定費用非常可怕!這些費用一旦開始花,每個月都必須花,很難終止。還有,一旦習慣後,一般不會想到取消。所以,一定要高度重視固定成本,比如租用新的辦公室、租用IDC機房、隨意增加員工等。如何控製呢?在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。

變動費用每項看上去並不多,一個月總數好像也不大,但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說,每個月多三萬電話費,看起來並不多,一年就是三十六萬!!!還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用呢?各家有各家的高招,以後我詳細介紹我用過的一些辦法。

這樣分類的好處在於,企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機,先停掉所有的變動費用,然後分析固定成本,逐項定計劃消減,整個成本就一步一步控製下來了。在2003年,非典前金山費用大約在450萬/月,我們發布控製費用的緊急要求後,成本迅速控製在250萬/月以內。

04

嚴管應收款和庫存
兩個基本點

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業,帳上的現金比較多,首要關心的是現金流,如果當月賺錢但是現金流是負的,一定要認真核查,如果有問題,要及早解決。差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定比較慎重,這裏我們就不討論采購管理的問題。所以,管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有位企業家說得非常形象:“應付款是一定要付的,應收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應收款:修改銷售政策,盡量現款銷售;成立專門小組負責催收應收款,控製應收款的增長。

同時注意好庫存管理,所有業務主管定期到庫房現場辦公,解決庫存相關問題,加大庫存處理的力度和速度,保持庫存的周轉效率。

05

省錢有技巧
要靠群策群力

智冠老總王俊博年過半百,是台灣遊戲業泰鬥級的人物。我向他請教成本控製的問題,他說很簡單,比如請客,要讓客人滿意還要控製成本,怎麽辦?“在最貴的地方點最便宜的菜,在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控製成本同時要做好事情的精髓說出來了。

互聯網創業企業都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器,穩定,服務品質好,可是這樣的服務器一台就是兩萬多。但創業企業沒錢怎麽辦呢?一個創業者告訴我,他們買的全部是破產網遊企業的服務器,幾乎全新的服務器,隻要兩三千塊錢。另外一個創業者告訴我,他的服務器全部是電腦城裏組裝的PC機,用軟件辦法解決穩定性問題。省錢的招數很多,隻要大家願意琢磨交流,有很多辦法。Google用的服務器就是組裝的PC。

我再舉一個例子就是做廣告。1999年我們啟動了金山詞霸“紅色正版風暴”的大型市場活動,但我們總共隻有四十萬的預算,怎麽辦呢?為了給市場足夠的震動,我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告,正常情況下應該一期報紙投幾個整版,我們在一期中隻投了連續四個 1/4頁廣告,再在其他每一頁都投了一個欄花廣告,這樣,給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告,鋪天蓋地,實際上隻花了一個整版再加幾個欄花的錢。



最後,我總結一下如何過冬的主要觀點:對於現金充沛的企業,在冬天要大膽。別人恐懼的時候,各種運作成本都很低,比如市場費用、員工的雇傭成本等,這時大膽擴張,可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

現金嚴重不足的企業,嚴格控製成本。認真檢查固定成本,每項固定成本都要問一下是否可以節約,如每月支出的辦公室、帶寬等;變動成本盡量取消。還有,盡量隻做六個月以內能產生收益的項目。

下去才,這就是創業的生存法則。



以上就是我2009年時發表的博文,主要麵對的是創業公司,後來被總結為實現企業控製成本過冬的五個錦囊。2010年,我選擇再次創業,創辦了小米。十年過去,對於企業如何度過難關又有了一些新的思考。

首先需要說明一點,嚴控成本的本質是提高效率。控製成本對於任何一個公司都非常重要,但其根本目的和出發點是提高效率。片麵地以低成本為目標,可能熬一時的危機,但無法在未來的競爭中立足。隻有以提高效率為目標,才能在危機中保持長久的戰鬥力。

小米的創業選擇了一條極為艱難的道路,需要在“硬件+新零售+互聯網服務”的鐵人三項中成為全能選手。過去十年,小米模式得了到充分的驗證,用9年時間成為了最年輕的世界500強,用6年時間成為了智能電視的中國第一,現在還是全球排名第四的手機品牌。這其中,效率就是小米模式的靈魂

小米效率的提升來自運營成本,尤其是交付產品給用戶時交易成本的極大降低。小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現,建立了用戶信任。而持續贏得用戶的信任,是一家公司長久發展的基石。




因為我們要麵臨的絕不止眼前一個難關,經濟活動起起伏伏,誰也不知道明天和意外哪一個先來。企業隻有真正實現世界級的效率,才能擁有穿越經濟周期、持續抓住行業湧現的新機會和長久保持優秀運營表現的能力。

第二,要穿越經濟周期,企業還應該具備持續創新的能力。創新既包括產品的創新,也包括商業模式的創新。對於一家企業,創新的本質就是發現問題、解決問題,並從中找到發展機會。這既是企業的社會職能,也是企業不斷進步的源動力。

回顧過去的幾次危機,成功越過的企業都擁有持續創新的能力。危機是一場考驗,是推動反思的終極命題,是企業價值、模式和生長潛力的試金石。不論非典還是新冠肺炎,災難本身不會利好任何事情。但能夠在危機中發現問題,並找到問題的解決之道,無疑擁有更好的生存優勢。在這次疫情中,長時間大範圍的隔離給人們的生產和生活帶來了很大的不便,因此能解決這一問題的“非接觸經濟”就獲得了很大的發展,同時居家在線辦公的大規模辦公也給更高效、更緊密的協同工作開啟了寶貴的實踐可能。在危機中,每個企業遇到的問題都不一樣。比如這次疫情,餐飲行業最突出的問題是現金流,對於手機行業最重要的是庫存安全和供應鏈問題。如何以創新的思維解決問題,是戰勝疫情影響的關鍵。

第三,任何時候都要有戰勝困難的勇氣

相信大家都會同意,在這次疫情中,英勇無畏的醫護人員給了我們最多的感動。這種麵對生死的勇氣,是我們所有人的精神財富。我時常在想,白衣天使其實也都是一個個平凡的人,他們的勇氣從何而來?後來我明白了,勇氣的背後是沉甸甸的責任。

不久前,小米10係列開了一場純線上直播的發布會,這在高端旗艦手機中還是破天荒頭一次。很多人都問我,我們為什麽敢於這麽做?其中最重要的一個因素,就是行業的合作夥伴非常希望我們開這樣一個發布會,振奮行業的士氣,激發市場活力。那時我們感覺到,作為行業的一份子作為中國經濟的一份子我們的肩膀上也有沉甸甸的責任。企業是我們經濟生活的主體,在麵對困難時不妨多想想對員工、對投資者、對合作夥伴、對社會的責任。我們多堅持一天,冬天就遠離一天,春天就走近一天。

最後我想說的是,沒有一個難關不可逾越,無論麵對什麽危機,信心比黃金還要珍貴。

疫情是一場突如其來的災難,但放在曆史長河中也不過是一瞬間。企業要戰勝時間,必須要目光長遠,看到五年甚至十年以後的大趨勢。有了這樣的視角,任何難關都不足以動搖對未來的信心。

早在2010年創業之初,小米就以推動商業領域效率革命為己任,選擇了競爭最激烈的智能手機戰場中最艱難的一條創業路。2013年,小米就判斷未來是萬物互聯的時代。2019年,小米正式啟動了“手機+AIoT”雙引擎戰略,決勝5G和萬物智慧互聯。對於這樣巨大的機遇,疫情隻是一個插曲,疫情過去後將會迎來高速的發展

疫情當前,我們除了勇氣之外,也要找到信心的來源。我建議不妨著眼所在行業的大趨勢,腳踏實地鍛煉好基本功。這樣在危機過去之後,必將迎來春光燦爛的未來。


令人欣慰的是,戰疫進展越來越好,好消息不斷傳來。一麵是方艙醫院關門大吉,另一麵是正常的工作生活正慢慢回歸。小米10係列發布以來,在政府支持、合作夥伴的努力下,工廠複工速度不斷加快,相信不久後,就能迎來全行業的全麵複蘇。小米已經作好了準備,繼續推出感動人心的新品,為k8体育平台入口的5G戰略落地添磚加瓦,讓大眾的智能生活變得觸手可及。


我相信,命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇於行動的人。大家一起加油吧!


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