最近，整個中國因為武漢爆發的新冠狀肺炎而陷入恐慌,疫情對經濟和企業的影響日益凸顯,很多人開始擔心，許多中小企業可能很快會撐不下去了,出現雪崩式的關門倒閉潮。其實，很多大企業在危機麵前，如有不慎,也是有可能會一夜崩盤的。相對於中小企業而言,大企業及頭部企業抗風險能力自然要強些,但對於許多大而不強的企業來說，在大的危機之時，往往也是經不起折騰的,其最大的隱患就是有可能係統崩潰。

針對當前瘟疫橫行的狀況，應該說，企業無論規模大小均有其脆弱之處,都有其軟肋。大企業及頭部企業因為體大脂肪多，短期熬得起,因而對風險往往麻木不仁，或者說敏感性不足,難以感知風險的到來，因此更容易陷入到溫水煮青蛙的狀態之中。因此，其脆弱之處更加隱蔽，更加不易察覺。而我們知道，船大調頭難。對於小企業來說，它因為靈活而更易重生，而頭部企業一旦倒下，往往都是崩盤式的，並且基本沒有回旋的餘地——這對整個k8体育平台入口和社會來說，其影響非常深遠，有時甚至不啻於災難。因此,我們除了要關注中小企在大疫麵前的困境,以及研究中小企業求活之道,還要研究和警示大企業在危機關關頭麵臨的問題和風險,探討大企業及頭部企業如何避免危機中的係統風險,頭部企業如何抓住大疫之後產業集中化整合的機會去進一步做強做大,進一步確立其產業領袖地位?真正的產業領袖都具有抗重大危機、抗經濟周期的能力,世界級的領先企業或產業領袖卻都至少能經曆兩次以上的經濟周期,並能實現逆勢增長,這次大疫,對中國的大企業及頭部企業來說,也是一次大考和能力重構的倒逼。

那麽，大企業在大危機期有可能出現的係統風險是什麽?出現係統風險和崩潰的原因是可能是什麽？頭部企業又如何防止係統崩潰呢？這是一個非常重要的命題。在人們將普遍將關注的目光投向小企業的當下，我想，我們必須要給大企業以警示。同時,大企業在大疫麵前，不論是對內對外，都需要高度傳遞危機並對應對危機主動有所作為。

在人們的印象當中，大企業往往具有更強的抵抗風險的能力，但是，武漢肺炎疫情以來，從西貝、華住等企業的境遇來看，它們可能更加脆弱。事實上，在突發事件麵前，企業能否適應最關鍵，並不在於規模的大小。

從商業模式創新的角度看，如何能適應新的情況，應該有一些規律可循。勞動力密集型企業，其脆弱之處也顯而易見：疫情之下，人們被隔離在家裏，城市之間的流動幾乎停止了。一是勞動力受到限製，二是無法實現線下現場消費。包括既往非常活躍的電商，比如京東、阿裏這樣，擁有幾十萬員工的高度人力密集型企業，更是依賴於人的勞動。現在員工無法及時到崗，對企業的正常運營也造成一定的影響。

如何提升企業的適應性？把企業的人力的密集度降低，或者讓消費者成為自己的勞動力，其適應性必然會變強。大企業如果能夠轉換消費場景（現場）來實現消費，同時它可以消耗更少的人力，或者能夠做到向社會“借用”資源，其適應性就必然會變強。

人類在遠古時代，並不是最強大的動物，並且經曆過太多突如其來的打擊。那麽，是什麽使我們得以繁衍至今，並且成為了地球上最強大的物種？是適應性。同理，麵對突發的公共衛生事件，企業進化和演變的方向就是，使自身受到製約的條件降低到最少，從而使我們的適應性變得更強。

此外，在災難麵前，還要看企業有沒有彈性，沒有彈性就沒有餘地。比如有沒有降薪機製等等，都是企業彈性的表現。企業有彈性，能夠給自己留有適當的餘地，它的適應性必然會強。反之，企業如果隻有剛性，沒有彈性，那麽麵對突出其來的打擊，毫無適應性可言，其脆弱性也就可想而知。

第三，從企業生態，或者從產業鏈的角度看，也可以有應對危機的機製。比如，企業與供應商的關係，有沒有戰略上的考量？企業能否與供應鏈各方形成真正的命運共同體？如果能，就能實現活下來的最高目標。在這裏，華夏基石提出的合夥人機製大有可為。

第四，從文化的角度看，災難是企業文化的檢驗器，也可以說是一塊試金石，它考驗的是企業既往的文化是否做得好，檢驗的是幹部和員工在災難麵前對企業的態度。一個好的企業文化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正實現抱團取暖。

中國經過多年的發展，建設了很多像武漢這樣的特大城市，但是卻沒有形成有力的對特大城市管理的能力。以華南市場為例，如果組織有足夠的經驗，能夠建立起比較完善的管理體係，是完全可以控製住這樣一次危機的。但是，非常遺憾，因為缺少經驗和相應的機製，包括經組織授權的權利的分配，導致了組織呼應速度的遲緩，終於使一個小的，局部的問題變成了全局的問題，並最終變得不可收拾——這次武漢的新冠病毒事件，可以不客氣地說，就導致了整個組織的大潰爛，大敗退。

很容易理解，體重超標的人，其心腦血管疾病的發病率也就變高了。從這個角度來看，企業看起來堅不可摧，但是其規模越大，風險點就越多，整個組織也就越脆弱，在某些環節甚至是不堪一擊的。未來，不論是從政府的角度，還是從企業角度看，都存在這樣的情況。所以，不論是企業還是城市，在規模擴大的同時，必須要建立健全自身的風險控製機製，避免從組織的最薄弱處發生潰敗。這是武漢疫情為中國帶來的思考，也是我們未來的頭部企業必須要認真麵對的問題。

那麽，什麽是頭部企業？我認為，頭部企業應該具有這樣幾個特點：

1.全球化。頭部企業一定是著眼於全球的。如果企業隻麵向中國本土，或者最多考慮一下東南亞市場，就不可能成為真正的頭部企業。

2.全產業鏈。頭部企業一定是全產業鏈的掌控者。如果企業做不到對產業鏈關鍵環節，關鍵要素的掌控，也算不上是頭部企業。

3.專業化。頭部企業盡管可能相對多元，但是在某些領域必須是相關專業化的。比如在這次疫情中脫穎而出的吉利德製藥，就是長期專注於病毒技術的專業化研究的。通過專業化做深，做紮實，獲得其所在專業領域的關鍵知識，企業就可以做得很大，甚至達到上千億的市值。因此我們說，不論是當前還是未來，頭部企業一定是能夠堅守專業領域，不盲目多元化的企業。

4.開放共享。從文化的角度，頭部企業一定擁有開放共享的文化，在整個價值鏈的價值分配方麵，必須要堅持共贏的理念。這與其能否掌控整個價值鏈，成為價值創造的主導者來說至關重要，否則，很難成為價值鏈上的領袖。

5.卓越的組織管理。頭部企業在組織管理方麵一定有自身的獨到之處。事實上，很多頭部企業是非常擅長大組織管理的。比如飛利浦、西門子這樣的巨頭企業，在達到一定規模以後，不僅能夠避免組織的官僚化，還能保持高度的靈活性。它們就像變形金剛，可以快速地實現變形，重組。頭部企業在組織方麵必須能夠實現這一點。

大企業發展過程中要擅用資本，但原則是，必須要駕馭資本，而不是受製於資本，目前，有些企業的杠杆做得太高，給企業發展帶來了巨大的風險。

一般來講，除非企業本身就處於金融領域，否則，企業的金融屬性太強，就容易走偏，繼而為資本所控製。美國的GE在前幾年做出過一次大的變革，它把它控製的大部分的金融板塊業務賣掉了，回歸到了產業本身，用大量套現的資金反哺它的實業板塊。在GE的金融屬性最強的時候，來自金融的收益達到了實業的兩倍，在這種情況下，GE外部（主要來自政界和經濟學界）和GE內部都提出了對重金融模式的質疑，所以，GE把幾乎所有與主業不相關的金融業務分割了出去。反觀我們國內的企業，尤其是最近兩年，一些上市公司遭遇了各層麵的“爆倉”，一個是大股東的爆倉，一個是上市公司自身的現金流斷裂。這些情況，實際上都是把資本當成主業，而不是把資本當成產業發展的要素之一進行適當掌控所導致的苦果。

所以，企業首先要搞好自身定位。其次，在產業發展過程中，頭部企業一定要找到契合自身發展的資本盟友。通過與有廣泛的資源和深厚專業能力的盟友的合作，才能夠在麵臨產業整合機遇，以及大變局的時候比別人更有優勢，可以領先一步，獲得優勢，活得更好、活得更長。

再次強調，從產業走向資本之路是可謂步步驚心。所以，我們不建議產業集團從內部建立從無到有的構建宏大的資本團隊或者資本運作平台。因為，這種模式，需要交的學費太高，對於產業企業來說，涉及到資本的事項通常是頻率低，但是，金額大，隻需要一次失敗，就再也站不起來了，那是企業根本不必，也根本付不起的代價。

昨天，祥伍老師的金句：大企業要從單一的產品經營轉向企業經營，再從企業經營轉向產業經營。

當前，中國絕大多數大企業還停留在產品經營的層麵上，是產品的成功形成的市場成功。那麽，什麽是企業經營呢？就是要有自己的事業理論，要有自己的價值主張，以及文化體係建設等等。

從企業經營到產業經營，還有三個循環：產業循環，資本循環和土地循環。其中，資本循環不是指企業建立自己的資本團隊，也不是成立一個上市公司來實現融資，而是要真正地駕馭資本，形成體內和體外的資本盟友。通過聯合資本的力量，通過一些非關聯的戰略協同的資本機構，實現對整個產業鏈的相關投資和控製。進而，依靠土地循環來反哺短期的資本循環。

三個循環是如何形成的呢？產業經營因為投資，包括技術的投入，還有一些產業鏈的布局等因素，在短期的資本循環上無法變現，短期的利潤無法實現等等，因此形成了三個循環。

當前，中國的頭部企業與世界級頭部企業最大的差距在於，我們的大多數企業還停留在企業經營的層麵上，尚未完成到產業經營的階段，是企業經營階段的市場成功。而現在，我們要麵臨的是，跨越企業經營，直接進入產業經營階段——這是由宏觀經濟決定的，是由國際競爭決定的，是由中國的產業發展階段決定的。

其實，一些中國的頭部企業已經邁入了產業經營的階段，它們不再依靠單一的產品，已經可以不斷通過自己的研發體係、營銷體係來更新產品了。但是，這些企業距離真正的“頭部”還差得很遠。曾經有一位老師強調說：百年企業隱藏最深的秘密，實際上就是掌控價值鏈。相對而言，任何行業裏的任何企業都是有可能被替代的，但是唯一難以替代的是行業。基本上，大部分行業都可以持續幾十年，上百年，但要真正成為百年企業，就必須有掌控價值鏈的能力，能夠掌控行業價值鏈的關鍵點。

這句話對頭部企業同樣有效。真正的頭部企業隱而不宣的核心就在於：掌控所在行業的價值鏈的核心和關鍵。做不到這一點，企業規模再大，都不可能是頭部企業。

剛才大家提到的幾個觀點都很好,都很有價值。如從經營產品到經營企業，從經營企業再到經營產業，這是頭部企業要做的事情。從經營產品到經營企業，就需要提出經營企業的核心要素是什麽?這就需要構建一個企業經營係統的要素框架體係，從靜態經營要素的角度看,我認為至少有八個方麵:包括戰略，公司治理與領導力，組織與流程，產品與市場,供應鏈與價值鏈,人才與文化，信息化與數字化,財務與資本運作等，從動態的角度看,我認為是六大新趨勢,簡稱“新六化”,即戰略的生態化 組織的平台化、人才合夥化、運營數字化、領導賦能化、要素社會化。這是企業內在經營能力和組織能力的源泉,也是內在核心能力之所在。

那麽，如何經營產業？經營產業就是構建生態，通過產業生態化的經營,打造企業的產業生態優勢。作為頭部企業,在數字化與智能化時代,企業必須要構建內外兩大優勢,一是要有內在核心能力優勢;二是外在產業生態優勢。未來的企業無非三類，一類是產業生態的構建者，一類是被生態者，一類是超生態企業。各類企業應當在產業生態協同體係當中如何定位?扮演什麽角色？需要形成什麽樣的核心能力？都是企業要考慮的問題。總體來講，一個大企業的發展趨勢是走向數字化，智能化經營。把數字化作為企業發展的長期戰略，同時,在經營操作層麵上離不開我們所講的新六化,離不開產業生態化，事業合夥人機製，組織平台化等等，這是大企業繞不開的門檻。

此外，頭部企業具有哪些特征？

第一，頭部企業一定能夠提出正確的產業價值主張，能夠奉行長期價值主義。這是作為產業領袖必須要有的。企業所提出的價值觀，或者說，正確的產業價值觀一定是能夠引領產業正確發展方向的，是奉行長期主義的，而不是短期投機套現的行為。這類企業要有足夠的戰略定力和戰略意誌力，這是頭部企業第一個大的特征。

第二，頭部企業必須是全球化策略。這就意味著，企業不能僅僅停留在產品市場的全球化層麵，更重要的是實現人才、技術、資本、管理資源的全球化。過去，中國企業對全球化的理解比較簡單，就是把產品賣到全球去。但現在，對中國企業而言，最重要的是利用中國龐大的市場，到全球去整合人才、技術、資本和管理資源，這才是中國企業通往全球化的轉型路徑。華為的成功，很重要的一點就是它能夠把資源進行全球化的整合。任正非能夠把全世界最好的哲學家、藝術家、數學家收入囊中，因此，到現在，華為有五萬多名外藉員工，其研究所更是遍布全世界。所以，從某種意義上講，華為的成功就是全球化人才戰略的成功。因此，我們要賦予全球化一種新的涵義。

第三，頭部企業必須有產品技術創新領先。優秀的企業始終要奉行產品主義。研發投入占比的國際標準是6%—10%，我們的企業至少要達到銷售收入的6%以上。隻有這樣，企業在國際上的專利數才能行業領先，才能成為行業標準的參與者與製定者。中國企業的長期目標，一定要有參與行業標準與規則的製定這一條。此外還包括對技術，對專利技術的加大投入。這兩塊一直是中國企業的短板，除了對技術創新的投入太少以外，因為不能夠參與行業規則和技術標準的製定，在國際市場上受到了很多的限製。而企業要成為行業領袖，這兩條是必不可少的。華為在5G的技術上，確實成為了全球行業規則和技術標準的製定者，所以，國際市場就注定繞不開華為產品,這是任正非敢於跟美國叫板的底氣。。

第四，頭部企業構建了全球戰略供應鏈體係。中國目前特別呼喚頭部企業要有構建全球供應鏈的思維。沒有這樣的思維，一旦麵臨風吹草動，例如大災大難發生之時，或者是麵臨某種技術封鎖，企業就會潰不成軍。所以，先知先覺的企業，必須提前確立全球戰略供應鏈的意識，構建全球供應鏈體係，梳理、深耕產業相關利益者的關係。任正非早就說過，華為與蘋果最大的差距不是技術，不是管理，而是生態。所謂生態的核心，就是要讓相關利益者賺錢，這對中國企業形成了最大的挑戰。因為既往，中國企業都太注重與相關利益者的關係，隻知道賺錢，卻不重視如何讓生態賺錢，所以在全球供應鏈的整合方麵形成了短板。著名的養殖企業溫氏集團之所以成功，就是讓生態鏈上的每一個環節都賺錢，這是頭部企業應該構建的重要意識 。

第五，頭部企業的人才量級和人均效能一定是行業領先的。頭部企業的盈利水平基本上要超過10%，才能夠有足夠的資金做長期投入。所以，它的人才量級，人均效能都必須是行業領先的，並具有一定的引領力。

第六，頭部企業有強大的組織能力和賦能能力，能夠使個體的能力放大。頭部企業不是小馬拉大車，它一定具有大組織的駕馭能力，而且能夠避免大組織的四大毒瘤：官僚主義，形式主義，腐敗，組織惰怠和僵化。

第七，頭部企業必須能夠進行有效的風險管控，實現跨越經濟周期的成長。中國企業目前最為缺乏的就是風險管控能力。華為為其推崇的“重裝旅”專門出過一本書，其核心內容就是風險管控。頭部企業之所以屹立不倒，就是因為它具有高度的風險管控能力，具備了諸如抗經濟周期，抗突發事件等等能力。大多數企業不具備上述能力，所以一碰就倒。比如去年，200多家上市公司崩盤，就是因為不具備對現金流風險的管控能力。

第八，頭部企業必須成為產業的領袖，能夠承擔起行業與社會責任。企業家都應該是高瞻遠矚的，都是有格局的，都有遠大的追求，這就要求他的公司治理相對穩定。縱觀出問題的企業，普遍是因為公司治理的混亂，高層內耗不斷。因為缺乏良好的公司治理的能力，同時，領導者的境界、眼界、格局也不夠，最終，企業不是從外部市場競爭中敗北，而是始於內部的坍塌。

結語：

大企業出現問題的時候，往往會有連鎖反應，我們稱之為鏈式反應。比如，針對新冠肺炎疫情，城市與鄉村的救援難度就不一樣。鄉村因為體量小，人口密度低，村與村之間距離大，隻要切斷彼此之間的聯係，一個阻止疫情蔓延的“隔離帶”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之間的交互和依賴程度高，“隔離帶”不易形成，鏈式反應明確迅速，所以，大城市抗擊疫情的難度就非常之大。

對於大組織來說，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴也是高強度的，所以，一個小的觸點出現問題，傳遞到係統當中，就是連鎖反應。所以，頭部企業必須要思考的是，如何在出現問題的時候，及時切斷問題傳遞的通路，這與防疫的思路是相似的。