2003年非典時期神州數碼發生3件事

一個季度虧損1.6億

我的一生中經曆過很多次企業風險，但今天我想和大家分享一個我親身經曆的，並且至今都曆曆在目的故事。

2000年，柳傳誌領導的聯想集團進行了一次戰略性的分拆，一個公司仍叫聯想集團，主要從事電腦和自製產品的製造業，由楊元慶領導。另一個公司叫神州數碼，是原來聯想分銷業務係統集成業務的組合，由郭為領導。

雖然說手心手背都是肉，但手心的肉必定是要厚於手背的肉。聯想集團的業務要比神州數碼大約多出一個數量級。而讓神州數碼更困惑和迷茫的還是不能再用聯想品牌之後，公司將如何發展？

當時神州數碼麵對的兩個緊要問題就是鼓舞士氣、明確未來發展戰略思路。

於是，在郭為的領導下，我們開了全體幹部員工動員大會，又花了100萬美元左右聘請了業界知名谘詢公司麥肯錫幫忙梳理未來發展戰略。分銷—係統集成—應用軟件的開發業務，我們計劃5年之內再造一個聯想。

其實，從製定戰略後，2001年-2003年公司的發展狀態都在一步步走向我們的原定目標。然而一場風暴也正在一步步逼近。

2003年年初的非典，讓很多企業都措手不及。k8体育平台入口在正式宣布非典後，采取了和現在一樣的比較極端的措施，就是區域性隔離，大約延續了一兩個月。聯想集團在非典一兩個月後發生了三件事，手機事件、楊波事件和李慶宏事件，這幾個事件以不同形式表現出來。

首先是手機事件。

2000年，聯想集團分拆之後，手機業務是由楊元慶主管的聯想集團負責的，但是，神州數碼以郭為為首的年輕人仍然想繼續做手機，於是我們就采取了代理路線。

我們在非典之前跟阿爾卡特談了一筆生意，在中國市場包銷他的一款產品，由我們獨家經營和銷售。當時對方給了一個很好的底價，我們要了一個多億的量，估計能大賺一票。

然而，誰曾想半路殺出來個非典，不管是餐飲業、服務業，還是零售業都受到了限製。當時我們的銷售渠道都在線下，所以大概有兩三個月我們的手機都不能按原計劃銷售。待非典結束後，市場上突然出現了新的手機，彩鈴和彩屏手機，我們包銷的阿爾卡特手機成了末端產品，降價都賣不出去。

兩個月後，在第一季度總結時，阿爾卡特這款手機令我們損失了一個多億。

第二個是楊波事件。

楊波是我們公司廣州地區的銷售經理。非典期間沒什麽正經業務可以開展，於是他跑去澳門賭博了，大概挪用了幾百萬公款，輸掉了很多錢。

為了彌補挪用公款的窟窿，楊波幹了好些違規事情，比如虛開增值稅發票等，結果很快就被發現，然後就被公安機關帶走了。

第三個就是李慶宏事件。

李慶宏是神州數碼的係統集成工程師，我們現在用的手機裏麵很重要的一項技術收費係統就是李慶宏領導的團隊開發的。

當年我們第一個開發的是遼寧省的遼寧移動，使遼寧移動在收費係統有一個新提高。我們本想把這項業務繼續擴散到安徽移動和河南移動，並且都做好了公共關係，但是在2003年非典前後期間，我們的競爭對手把這支重要的團隊挖走了。

迫於無奈，聯想集團和神州數碼集團又分別組建了兩支新隊伍到這兩個新的省級移動公司組織相關業務。不幸的是，新組建的隊伍並沒有完成承諾的河南移動和安徽移動業務。

河南移動老板甚至在一次總結會上非常惱火地罵我們：“牛，牛，你們牛！都說我們河南人是騙子，你們神州數碼把我們騙了。”

因為這個移動業務在行業留下了並不太好的口碑，所以沒多久，本來很看好的一個係統集成和軟件的業務就這樣斷送了。

三個突發事件的發生，前後半年不到，導致了神州數碼業務出現巨大滑坡。僅第一季度就虧損了1.6億。

柳傳誌出山，200多高層封閉會議6天

3條戰略，挽救神州數碼於水火之中

一個季度1.6億的虧損，麵對如此棘手的局麵，怎麽辦？ 危難時刻，聯想集團創始人柳傳誌出山了。

柳傳誌到了公司召集所有高層開了幾天會，他強調必須要實事求是，用講真話，說實話的態度看待眼下局麵，必須把犯錯誤的原因打破砂鍋問到底。

查明原因後，就該問責了，簡單說就是秋後算賬。首先是郭為，柳傳誌對郭為進行了非常嚴厲的批評，郭為的工資也被降掉一半，當年所有獎勵全部取消，並且要作出深刻檢討。

除了郭為，公司內部的兩位高級副總裁被當即免職，一些重要的部門經理也受到嚴厲製裁。

這個時候，大家終於猛然醒悟，感覺到公司正麵臨著生死存亡，如果不認真反思錯誤，不奮發圖強， 並找出化危為安的策略，公司將不複存在。

形勢嚴峻，到底該怎樣扭轉當前敗局？總經理以上幹部，大概200多人開了一場大概五六天的封閉會議總結經驗找問題，最終製定了三條最主要的策略。

第一， 原定目標不能輕易變。

怎樣實現目標不變？簡單說就是積小勝為大勝，逐步扭轉被動局麵。

第二， 組織一個特殊風險小組。

聯想集團和我們一起組成了一個公共關係小組，主要職能就是跟銀行恢複關係，從銀行得到貸款。

第三， 重新製定幹部隊伍考量標準。

當時公司麵臨生死存亡時刻，不可否認有非典的客觀原因，但最主要的還是內部管理出現問題。

我們組織了一場600人左右的基層經理以上人員培訓班，把有責任心、上進心和事業心作為基層經理能夠任職的首要條件，不符合條件的一律免職。

當所有隊伍都一一落實這些措施後，2003年年終，我們不僅把虧損找回來了，還盈利了四千萬。雖然離我們原定目標兩個億相差甚遠，但是我們贏得了重要的東西，員工、用戶合作者、上級、銀行對我們的信任和信心。

神州數碼公司，從此起死回生。

企業遭遇危機，一把手怎麽做？

通過上述經曆我想談談在一個公司遇到危險時，我個人的一些感悟。

第一，在遇到風險時，作為企業的一把手，一定要立刻召集核心班子成員群策群力，並且要求大家在會上講真話、講實話。

風險意識和商業靈感是企業一把手必須具備的素質，別人無法代替。神州數碼出現問題，就是因為我們對風險的敏感性不高，所以這是我認為的第一個企業老板要重視的問題。

第二，作為企業一把手要認真盤點以下自己的資源和核心能力。

要問自己在所在行業繼續混下去，應該靠什麽？必須非常冷靜客觀、殘酷無情的想清楚自己為什麽能生存下去？ 又該如何戰勝競爭對手？

第三， 危難時刻要把利潤放在第二位，現金流放第一位。

現金流就是一個企業的血液，作為血液有三種形式。

那麽如何和銀行提前建立信任關係呢？柳傳誌的父親原來在人民銀行擔任重要任務，在柳傳誌辦公司的時候就多次警告他“在你不缺錢的時候，就要向銀行存錢和借錢，從而建立信任關係，當你遇到風險時，銀行才可能出手救你。”

這個時候，如果銀行救你，你就是生，如果銀行撒手不管，你就是死。”正是因為有這樣的意識，神州數碼才能起死回生，否則這家公司早就不存在了。

第四， 特殊時期，一定要注意客戶關係和供應鏈及供應鏈上所有合作者的關係。

有句話說“顧客就是上帝”，在危機關頭，上帝需要特殊的關愛和照顧，要把重要客戶進行梳理，有的客戶能夠給你帶來現金流，有的客戶是不能給你帶來現金流的。

第五，作為企業一把手，一定要比其他人多一個心眼。

多一個什麽心眼兒呢？就是在特定的環境下，仔細考慮隊伍中、高級幹部中、合夥人中，哪些人是你可以信任和倚重的。如果這點想不清楚，後麵做事兒的策略也好，發展也好，都可能會泡湯。

企業如何應對疫情的5個建議

接下來，我想針對現在的疫情，給大家提供點兒建議或可能的幫助。

第一， 不能幹的事有兩個：不生病、不作惡。

不生病，自己不生病，家人不生病，員工也不能生病，誰生病誰就倒黴了。有可能因為生病，這個企業就倒閉了。因為一旦出現企業員工生病的話，企業就不受控了，可能政府就給你封鎖了，甚至周邊都封鎖了。

不作惡，不要趁機搞虛假偽劣，或者坑蒙拐騙。在順勢的情況下，你可能做過，但是現在的情況下千萬不要做。做了可能就是死，這種死叫猝死，可能馬上就不行了。

第二， 最少保證3個月左右現金流不斷。

第三，維護好客戶關係。如果沒有好的客戶關係，現金流也會斷，而且形不成閉環。

第四，要注重群策群力。

為什麽要群策群力？

一方麵，群策群力能夠彌補你認知上的盲點或者是誤區。在非常時期，缺點會無限放大，優點會縮小，不做錯事、不做誤判非常重要。 

另一方麵，群策群力有利於調動員工的積極性，讓員工感覺到自己被尊重，被重用，有利於團結一致戰勝困難。

再者，作為領導者最核心的是兩件事兒，拿主意和用人。這種特殊時期，群策群力也是考察身邊最主要領導者和骨幹的好機會。

最後我想給大家的一個建議就是穩住員工隊伍，特別是骨幹隊伍，要想一些特殊的，平常不用的辦法，用在這個時候，這樣才能使你渡過難關。

問答環節

王平生：現金流對於企業是一個普遍性的問題，也是一個非常個性化的問題。在順勢的情況下，企業要重視現金流，在逆境時，更要把現金流作為第一要素。

利潤和現金流哪個更重要？ 我認為現金流最重要。這個時候，企業可能會出現一些虧損，或者某些業務不賺錢，但是不怕，隻要活過這一關，後麵有的是機會賺錢。

第二，要分用戶，有的用戶雖然量大、合作時間也比較長，但你跟他之間的買賣關係能保證你的現金流嗎？ 平時過三五個月給現金沒問題，但現在的情況可能不行，必須一手交錢一手交貨，或者是原來的賬期要縮短，甚至最好的情況是預付現款，預付定金。

第三，看看供應鏈裏麵有沒有預付款的情況，如果有，就想辦法協調，跟供應鏈達成特殊時期的一些新的協議和方法，大家抱團共渡難關。

第四，找銀行借錢。銀行是血庫，隻有他有錢，隻有他最有錢，所以要想辦法跟銀行要錢。那麽怎麽能貸來錢？我就告訴你一句話，非常時期，做非常之事，用非常之人。 

最後，也可以從內部去找解決辦法。比如員工的工資可不可以晚點發，或者隻發一半兒，或者先欠著，或者以後用什麽其他的方式去彌補等等。但是不到萬不得已不要這樣做，因為風險非常大，不是財務風險，而是法律風險。如果碰到群眾當中有一些群眾領袖之類的人物，在這個時間搞你一把，或者公司有一些把柄在他手上，他非常容易把你告上法庭，讓你一把完蛋。

所以，我認為用這個方法一定要非常小心，要保證確實能夠按時給員工結錢，或者從自己開始減工資，核心團隊成員也減工資。

王平生：我認為在現階段，一把手素質體現在三個方麵。

第一個，警覺性。企業家賺錢的商機和風險是同時並存的，所以誰有警覺性，誰就有可能適時逃脫苦難。

第二，實事求是。在這個時候不能裝，對我們自己的骨幹員工也好，合作夥伴也好，用戶也好，包括銀行也好，都要實事求是。

前幾天有一個企業老板問我了一個問題，麵對當下疫情，其實內心很迷茫也希望跟大家一起商量，但會不會因此降低個人威信，被大家看不起？

我認為這個顧慮是不必要的，實際上越謙虛謹慎實事求是，大家對你的信任度就越高，越能形成合力。

第三，在錯綜複雜的局麵下，一把手能不能抓住主要矛盾，采取有效的方法進行果斷的決策，這點非常重要。

非典時期，神州數碼起死回生事件就充分顯示了柳傳誌的才能，他培養的接班人經曆了那麽大的困難時，覺得慌亂、缺乏自信、無奈之時，柳傳誌果斷出手，既采取了嚴厲的批評，又有具體的幫扶措施，使企業轉危為安，也使他培養的年輕人渡過了自己的難關。

王平生：如果真是這種客戶，而且又是對企業影響比較重大的客戶，這個時候最好是采取好的防範措施老板自己挺身而出。

王平生：第一，身先士卒。在困難的時候，全公司都要看一把手的行為，一把手如果能挺身而出與大家同甘共苦，對全體員工來講是極大的鼓舞。

第二，要講正氣，打擊所有的歪風邪氣，而且要敢動手“殺人”。不法的行為，不好的現象，損公肥私，或者出現類似叛變的行為，要堅決果斷地采取措施，絕不留情。

第三，對於骨幹員工，要采取特別措施。要和這些骨幹員工促膝長談，最好能夠吃在一起，住在一起，說在一起。要非常了解他們的需求，同時也要非常了解他們最反感或者最害怕的是什麽。摸清楚這些之後，針對性的采取一些力所能及的方法對不同的人采取針對性的措施。

再一個就是企業文化價值觀建設。

如果你的企業以前比較重視文化方麵，這個時候可能就會感受到企業文化的力量了。如果以前企業文化做的不夠好，現在正是要加強這方麵工作的時候。

在我們物質條件不足的情況下，精神的力量是非常重要的。聯想集團遇過多次艱難困苦，每一次都能夠活過來的方法不盡相同。但一件東西始終發揮著重要作用，那就是企業文化，如果沒有企業文化這個軟實力，聯想集團是走不到今天的。

在關鍵時刻，危難時期，軟實力和企業文化就是用來戰勝這些困難的有效方法和手段。